Servicio al Cliente

¿Qué es servicio al cliente? El servicio al cliente es una parte fundamental de nuestra diferencia competitiva para nuestra marca. Servicio al cliente es el soporte antes, durante y después de la compra de nuestro producto o servicio, que aporta una experiencia positiva en la transacción. En esta oportunidad tenemos como invitado especial a Luiz Vieira (Es consultor experto en atención a cliente) para poder comentarnos sobre este tema.

Planificacion Estrategica - Marketing Point

AQUÍ EL LINK A MI CURSO COMPLETO GRATIS DE MARCA PERSONAL -----) http://bit.ly/anuoracademy Las empresas requieren alinear sus objetivos, metas, estrategias y recursos. La base de esto lo entrega el proceso de planificación estratégica. En esta ocasión, nos acompaña como invitado Hugo Marroquín quien es un experto en coaching gerencial, Marketing Point es una empresa especializada es procesos de generación de demanda cuya misión es aportar a la educación y generación de buenos profesionales. Anuor Aguilar es experto en Business Excellence y CEO y fundador de Marketing Point.

Plan de Marketing Social

Estas son algunas de las características que debe de tener tu plan de social media. Estos tips te servirán de base para crear un exitoso plan de marketing social.

Seleccionando Clientes o Compradores

PORTER SELECCIONANDO CLIENTES o COMPRADORES ¿Cómo seleccionar a los proveedores? 5 Fuerzas de Porter Estrategia de compra

Desde un punto de vista estructural, entre los factores principales figuran los siguientes: • estabilidad y competitividad del grupo de proveedores; • grado óptimo de integración vertical; • asignación de compras entre los proveedores idóneos; • obtención de una ventaja máxima con los proveedores escogidos. PRIMERO ESTABILIDAD Y COMPETITIVIDAD El primer factor es la estabilidad y competitividad de los proveedores. En una perspectiva estratégica, conviene comprarles a los proveedores que mantengan o mejoren su posición competitiva en sus productos y servicios. Este factor garantiza que compraremos insumos de calidad y costo adecuados o superiores para asegurar nuestra competitividad. Asimismo, reduciremos al mínimo los costos de cambiar de proveedores, si escogemos a los que conserven la capacidad de atender nuestras necesidades. El análisis estructural y de la competencia, que se expone a lo largo del libro, servirá para investigar el lugar que ocupan los proveedores en estas dimensiones. SEGUNDO INTEGRACIÓN VERTICAL Por ahora supondremos que la compañía decidió qué insumos adquirir en el exterior; la pregunta central consiste en decidir cómo comprarlos para alcanzar la mejor posición estructural de negociación. Podemos recurrir al análisis estructural al asignar las compras entre los proveedores y obtener poder de negociación, o sea los factores tercero y cuarto. En el capítulo 1, señalamos que las siguientes condiciones nos llevan a proveedores poderosos de un insumo en particular: • concentración de proveedores; • independencia respecto al cliente en una parte considerable de las ventas; • costos cambiantes del cliente; • un producto especial o diferenciado (pocas fuentes alternas); • peligro de integración hacia adelante. El análisis de la selección de compradores efectuado antes en este capítulo incorpora otras condiciones donde el proveedor tendrá el poder frente al comprador: • el comprador no cuenta con una amenaza creíble de integración hacia atrás; • el comprador tiene altos costos de información, compra comparativa o negociación. En conclusión, cuando se compra, la meta es encontrar mecanismos para contrarrestar o superar estas fuentes del poder del proveedor. En algunos casos su poder se basa en la economía de la industria y escapa a nuestro control; pero en muchos otros podemos suavizarlos con una estrategia. TERCERO ASIGNACIÓN y DISTRIBUCIÓN DE COMPRAS Esto podemos hacerlo recurriendo a varios proveedores; con ello mejoraremos nuestro poder de negociación. El negocio que se da a cada proveedor ha de ser lo bastante grande para que desee conservarlo: repartir demasiado las compras no aprovecha la posición estructural de negociación. No obstante, comprarle todo a un proveedor acabará por darle una excelente oportunidad de ejercer su poder o crear costos cambiantes. Desde el punto de vista estructural, una buena estrategia de compras requiere evitar los costos cambiantes. Las causas comunes de ellos fueron señaladas en páginas anteriores; existen además otras fuentes más sutiles. Evitarlos significa entre otras cosas: resistir a la tentación de recurrir demasiado a un proveedor para obtener asistencia de ingeniería; asegurarse de que los empleados no sean cooptados o evitar los intentos de los proveedores de crear una variedad de diseño especial o una aplicación específica de ingeniería, sin una clara justificación de los costos que contrarreste el ejercicio futuro de una ventaja. Esta política puede exigir entre otras cosas: utilizar durante algún tiempo un producto alterno del proveedor, desaprobar las inversiones en equipo auxiliar relacionado con determinado proveedor y rechazar los productos si los empleados deben aprender procedimientos especializados. CUARTO OBTENCIÓN DE VENTAJA Tal vez también convenga ayudar a los nuevos proveedores a reducir al mínimo el costo de convertirse en fuentes certificadas. Favorezca la estandarización. Todas las compañías se beneficiarán cuando se promueve la estandarización de las especificaciones en los sectores industriales donde adquieren sus insumos. Cree una amenaza de integración hacia atrás. Sin importar si el comprador desea realmente integrar hacia atrás un producto, su posición negociadora se fortalece con la presencia de una amenaza creíble. Podemos obtenerla haciendo declaraciones, filtrando los estudios internos dedicados a la factibilidad de la integración o elaborando planes de integración con consultores o compañías de ingeniería. Michael Porter Cinco Fuerza de Porter Seleccionar Proveedores Porter

Cuida a Tus Proveedores

LAS FUERZAS DE PORTER | El Poder de Negociación de los Proveedores Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los compradores, amenazando con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios que ofrecen. Pero esto va a depender de que tanta fuerza tenga en el mercado estos participantes. De ese modo, los proveedores más poderosos pueden reducen drásticamente la rentabilidad en una industria si es incapaz de recuperar los incrementos de costos con sus precios.

Por ejemplo, cuando los vendedores botella de plástico incrementan los precios, las compañías de agua no pueden trasferir completamente el precio al mercado reduciendo sus márgenes. Tienen poca libertad para aumentar sus precios, dada la intensa competencia y alternativas de consumo. Un grupo de proveedores es poderoso si se cumplen las siguientes condiciones: POCOS OFERTANTES El grupo está dominado por pocas compañías y muestra mayor concentración que la industria a la que le vende. COMPRADORES FRAGMENTADOS Los proveedores que venden a clientes más fragmentados casi siempre influirán profundamente en los precios, en la calidad y en las condiciones de la transacción. 3 FALTA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS El grupo de proveedores no está obligado a competir con otros productos sustitutos para venderle a la industria. Por ejemplo, los proveedores que producen edulcorantes altemos compiten duramente en muchas aplicaciones, n pesar de que individualmente son grandes en relación con cada cliente. 4 INDUSTRIA NO IMPORTANTE La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores. Los proveedores venden a varias industrias y una de ellas no representa una proporción importante de sus ventas. Por ejemplo, empresas que venden cartón a las empresas lecheras pero que un comprador es una pequeña industria de jugos. Lo que haga esta última industria no será clave ni importante para el negocio. 5 PRODUCTO CLAVE EN LA INDUSTRIA El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio del comprador. El insumo contribuye al éxito del proceso de manufactura o a la calidad del producto del cliente. Aumenta así el poder de los proveedores. Por ejemplo, algún producto químico en una empresa minera que no puede operar sin ese insumo. 6 PRODUCTOS DIFERENCIADOS Los productos del grupo de proveedores están diferenciados por lo que evita poder enfrentar a los proveedores entre sí. Sin embargo, como sucede con el poder de los compradores, a veces puede mejorar su situación aplicando una estrategia. Entonces intensificará la amenaza de recurrir a la integración hacia atrás, tratará de eliminar los costos cambiantes y tomará otras medidas pertinentes.

Matriz de Expansión

KOTLER La matriz de expansión de productos y mercados RESUMEN MARKETING Estamos en la serie de videos del PRIMER capítulo del libro Philip Kotler y el marketing.

 

¿Cuáles negocios debe la empresa tomar en cuenta para el futuro? Las organizaciones deben crecer si desean competir de forma más eficaz, satisfacer a sus inversionistas y atraer a los grandes talentos. Al mismo tiempo, una empresa debe tener cuidado de no convertir el crecimiento mismo en un objetivo. CRECIMIENTO RENTABLE para la compañía. El marketing tiene que identificar, evaluar y elegir las oportunidades de mercado, así como elaborar las estrategias para conquistarlas. (leer) Una herramienta útil para identificar oportunidades de crecimiento de productos y mercados Por último, la empresa podría considerar la diversificación, que consiste en iniciar o adquirir negocios ajenos a sus productos y mercados actuales. Existen muchas razones por las que una empresa querría abandonar productos o mercados; quizás creció con demasiada rapidez o entró en áreas en las que no tiene experiencia. Esto puede ocurrir cuando una compañía ingresa en demasiados mercados internacionales sin la investigación apropiada, o cuando introduce nuevos productos que no ofrecen un valor superior para el cliente. El entorno del mercado podría cambiar, provocando que algunos productos o mercados sean menos redituables.

Tres Estrategias Competitivas

La estrategia competitiva consiste en tomar acciones defensivas u ofensivas para establecer una posicion en una industria y para afrontar eficazmente las cinco fuerzas competitivas. Estrategias Competitivas Genericas Michael Porter

Michael Porter Identificó tres estrategias genéricas internamente compatibles. 1. Liderazgo global en costos 2. Diferenciación 3. Enfoque o concentración El liderazgo en costos globales Michael Porter La primera estrategia, cada día más común consiste en alcanzar el liderazgo en costos globales. El liderazgo en costos exige la construcción agresiva de instalaciones de escala eficiente, la búsqueda vigorosa de reducción de costos a partir de la experiencia, un control riguroso de gastos variables y fijos. En toda la estrategia el tema central lo constituyen los costos bajos frente a los de la competencia, pero no deben descuidarse la calidad, el servicio ni otros aspectos. Los factores que favorecen una posición de costos bajos generalmente originan barreras firmes contra la entrada a partir de economías de escala o ventajas de costos. Finalmente, esta posición coloca a la empresa en una situación ventajosa frente a los sustitutos de la competencia. En conclusión, el liderazgo en costos la protege contra las cinco fuerzas competitivas. El liderazgo en esta área, una vez conseguido, ofrece altos márgenes de utilidad que pueden reinvertirse en equipo y en instalaciones modernas para mantenerlo. SEGUNDA: DIFERENCIACIÓN La segunda estrategia genérica diferencia el producto o servicio que ofrecemos, creando así algo que en la industria entera se percibe como único. Las formas en que se logra son muy diversas: el diseño o la imagen de marca, redes de distribución, etc. En teoría, la compañía se diferencia en varias dimensiones. Conviene precisar que la estrategia de diferenciación no sólo permite prescindir de los costos, sino que constituye el principal objetivo estratégico. Cuando se logra la diferenciación, se convierte en una estrategia útil para conseguir rendimientos superiores al promedio. La diferenciación brinda protección en contra de la rivalidad porque los clientes son leales a la marca y porque disminuye la sensibilidad al precio. También aumenta los márgenes de utilidad y con ello permite prescindir de ki posición de costos bajos. En efecto, establece una posición defendible para encarar las cinco fuerzas competitivas, aunque en forma distinta del liderazgo en costos. TERCERO: Enfoque o concentración El enfoque, la tercera estrategia genérica, se centra en un grupo de compradores, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. Michael Porter identifico en contraste con los costos bajos y con la diferenciación, estrategias que buscan alcanzar sus objetivos en todo el mercado, ésta procura ante todo dar un servicio excelente a un mercado particular. Michael Porter se basa en la suposición de que la compañía podrá prestar una mejor atención a su segmento que las empresas que compiten en mercados más extensos. De ese modo se diferencia al satisfacer las necesidades de su mercado, al hacerlo a un precio menor o al lograr ambas metas. Aunque esta estrategia no logra costos bajos ni diferenciarse desde la perspectiva del público en general, sí logra una o timbas metas frente a su pequeño nicho. Porter Michael Porter Libro Ventaja Competitiva Estrategias Genericas

Yo soy el Lider. Analizando mi competencia.

El análisis de los Competidores en las cinco fuerzas de Michael Porter Cuales son las 5 fuerzas de Porter PORTER: ANALIZANDO DE NUESTRO COMPETIDOR Michael Poter afirma que cuando un competidor forma parte de una compañía diversificada (con muchos productos), un análisis de su portafolio nos puede dar muchas respuestas sobre su estrategia. Se puede utilizar varias técnicas para analizar este portafolio como preguntarnos lo siguiente: ¿De qué manera clasifican nuestro competidor sus negocios? ¿Qué negocios son los que le genera más efectivo? ¿En qué productos tiene más utilidades? ¿Cuáles negocios representan acciones defensivas QUE proteger otros negocios importantes? ¿En cuales categorías invierte sus recursos y busca aumentar su participación en el mercado?

Las preguntas, indica Michael Porter, que buscamos son aquellas en donde los cambios ejercerán un impacto considerable en el desempeño del competidor. El análisis de portafolio de esa compañía según Michael Porter aportará indicios respecto a los futuros objetivos de la unidad de negocios; respecto a la agresividad con que luchará por conservar su posición su participación en el mercado y flujo de efectivo. Metas del competidor y su posicionamiento estratégico La estrategia puede formularse buscando posiciones en el mercado libres (océanos azules) donde podamos crecer sin amenazar a los competidores. Cuando se conocen bien las metas que persiguen, todo mundo puede convivir en forma pacífica. Claro que no siempre existe este tipo de posiciones, sobre todo cuando consideramos que otras empresas sentirán la tentación de entrar en una industria donde las ya establecidas están prosperando. . Según Michael Porter el análisis de las metas del competidor es indispensable, pues permite evitar las acciones estratégicas que desencadenan terribles guerras. Si tocamos un punto sensible del competidor reaccionará y se defenderá con un uso excesivo de recursos, debilitándonos en ambas partes. COMENTARRIO? LAS SUPOSICIONES Toda compañía opera basándose en una serie de suposiciones concernientes a su situación. Una suposición en nuestro plan debe de estar basada en alguna información concreta analizada. Tales suposiciones regirán la forma en que se comporta y en que reacciona frente a los eventos. Así, si se considera un productor de costos bajos, quizá trate de castigar a un rival reductor de precios haciendo rebajas. Del mismo modo que los competidores hacen suposiciones acerca de sí mismos, también las compañías operan a partir de suposiciones referentes a su industria y a los rivales. Porter Indica que es posible que algunas veces acertemos y otras nos equivoquemos en las suposiciones por eso hay que trabajar en escenarios. Por ejemplo, la industria automotriz petrolera supone que los autos a gasolina aún durarán unos diez años más y por eso siguen invirtiendo en refinerías u oleoductos. Examinando suposiciones podemos identificar los puntos ciegos del competidor. Los puntos ciegos son áreas donde no captan en absoluto la importancia de los acontecimientos (una acción estratégica, entre otras cosas), los perciben de modo incorrecto o los perciben con demasiada lentitud. Un análisis del portafolio del competidor y sus creencias sobre lo que pasarán nos dará una mejor posición al elaborar nuestro plan estratégico. Porter Michael Porter Libro Ventaja Competitiva Michael Porter 5 fuerzas de porter Cinco Fuerzas de Porter

Productos sustitutos

COMPETIDORES LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS MICHAEL PORTER: LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS DE LOS COMPETIDORES Ahora estamos haciendo una serie de videos sobre las 5 fuerzas de Porter analizando en detalle cada una de ellas. Si quieres ver el video donde explico de forma resumida las 5 fuerzas en conjunto aquí arriba te dejo el link para que puedas ir a verlo. Ahora veremos en detalle una de las fuerzas competitivas: LOS COMPETIDORES y sus productos sustitutos.

En un sentido general, todas las compañías compiten contra las empresas que generan productos sustitutos. Por ejemplo, el agua es un producto sustituto de las gaseosas o el té es sustituto del café. Mientras más sustitutos tiene una industria menos fuerza tiene en el mercado. Los sustitutos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial, pues imponen un techo a los precios que pueden cobrarse rentablemente en él. Esto le está pasando en el mercado a los productores de azúcar ante la comercialización a gran escala del jarabe de maíz con alto contenido de fructuosa, un sustituto del azúcar. También les pasará pronto a los autos a gasolina ante la llegada masiva de los automóviles eléctricos. Los sustitutos no sólo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que además aminoran las que una industria puede cosechar en épocas de prosperidad. Para descubrir productos sustitutos es necesario buscar otros productos que realicen la misma función que el de la industria. Algunas veces es una tarea sutil y lleva al analista a industrias aparentemente muy distintas como por ejemplo como ante la llegada de Skype o WhatsApp se marcó el fin de las llamadas a larga distancia de las empresas de telefonía. La posición frente a los productos sustitutos requiere a veces acciones colectivas de la industria. Por ejemplo, las empresas petroleras mueven lobbies en los gobiernos para restringir las facilidades de llegada de los automóviles eléctricos. Los sustitutos que merecen especial atención son aquellos que: 1) están sujetos a tendencias que mejoran su relación de precio-desempeño con el producto de la industria, o 2) los que generan industrias que obtienen altas utilidades. En este caso, las compañías de guardias de seguridad deberán ofrecer paquetes de guardias y de sistemas electrónicos basándose en una redefinición del guardia de seguridad como operador calificado, en vez de tratar de desplazar los sistemas electrónicos.